• pl_PL
  • sv_SE
  • us

Hur utvecklas team i teal-organisationer?

Är agile ett förstadium till teal?

Svensk forskning på agila team ger stöd åt antagande att utveckling av teal-organisationer underlättas gm arbete med grupputveckling.

Vi har i nuläge tillgång till många modeller för roller, rutiner, strukturer och processer som används av självstyrande team inom teal organiseringen. Många jag möter frågar hur teamen blir egentligen till, hur de växer fram, hur en grupp entusiaster omvandlas till ett självstyrande/självorganiserande/självgående team? Det vi vet från beskrivningar är att arbetet med att utveckla dessa team ges prio ett och att det kräver mycket tid. Som erfaren team facilitator kan jag peka på några avgörande aspekter. Dessa är: rollutveckling, djup förankring av modeller för beslutsfattande, konkreta rutiner för intern konflikthantering, rutiner för egen kontroll, transparens, psychological safety (jmf med gruppens psykologiska mognad), teammedlemmars organisatoriska kompetens. Hur väl en grupp bemästrar allt detta kan mätas med verktyget GDQ (Wheelan). För ledningsgrupper finns verktyget Effect (Bang & Midelfart). Så vitt jag vet har vi än så länge ingen forskning på teal-teamen som visar hur de utvecklas ur grupprocess perspektiv.

I mitten av september träffades GDQ-handledare på sin årliga konferens där vi bland annat fick ta del av pågående forskning på agila team, presenterat av Lucas Gren, forskare vid Chalmers Tekniska Högskola och Göteborgs Universitet.

GDQ mäter var en grupp befinner sig i sin utveckling från det initiala fokuset på relationer och känslor till fokus på arbete och produktivitet. Fyra faser identifieras i en grupps utveckling: tillhörighet & trygghet, opposition & konflikt, struktur & tillit, arbete & produktivitet. Om en grupp ska upplösas tillkommer fas 5: avslutning. Gruppers effektivitet är som högst i fas 4 då grupper även uppnår psykologisk mognad. En del grupper stannar i första eller andra fasen, andra grupper uppnår fas 3 eller fyra. Under sin livscykel kommer gruppen att ”vandra” mellan faserna beroende på yttre eller inre faktorer som påverkar gruppen. Ett välfungerande team lägger, när det befinner sig i fas 4, 80% av sin fokus på arbetet och 20% på arbetsrelationer.

Det som Lucas Gren visar gm sin forskning är att när han mätte med GDQ hur agila team inom IT fungerade så fick han fram att det fanns ett starkt samband mellan teamens prestation och teamens psykologiska mognad. Med andra ord, teamen som uppnådde fas 4 presterade bäst. Han pekar också på att samarbete inom teamen tycks vara en förmåga på teamnivå, att det inte enbart är beroende av teammedlemmars individuella färdigheter. Lucas Grens slutsats är dels att det agila arbetssättet skapar förutsättningar för att gruppen utvecklar psykologisk mognad, dels att medvetet arbete med gruppdynamiken underlättar för agila team att fungera optimalt. Han påpekade också att ett medvetet arbete med gruppdynamiken i ett agilt team ger utrymme för att uppmärksamma vilka stabila ramar behöver sättas för att teamet ska fungera optimalt (fas 1 och 2) och att ett team inte kan fungera agilt utan att gruppen är mogen (fas 4). För mer information om Lucas Grens studie gå in på: www.lucasgren.com

Enligt Lucas Gren, forskare vid Chalmers & Göteborgs Universitet, lönar det sig att arbeta med grupputveckling i skapande av effektiva agila team.

Under pausen fick jag tillfälle att växla några ord med Lucas och min fråga var förstås hur förhåller sig agilt till teal? Han svar var att agilt tycks ligga steget före teal. Att agila team är självständiga inom en ram som någon annan ritar upp medan teal teamen tycks sätta ramen själva. Det agila arbetssättet uppstod pga behoven att bygga in flexibilitet och förmåga till snabbare leveranser i verksamheterna. Teal tar flexibiliteten ett steg längre gm att ytterligare förkorta beslutsvägar.

Vilka antaganden kan man, utifrån resultaten av L. Grens studie, göra om självstyrande team inom teal organisering?

1. Det första antagandet är att teal team, som är än mer beroende av teamets psykologiska mognad, kan dra nytta av strukturerad grupputveckling. Det stöds av resultaten av vad L. Gren visar gm sin forskning.

2. Det andra antagandet är att gruppens utveckling mot ett självstyrande team är beroende av att det ges utrymme till utveckling av färdigheter på team-nivå, oavsett graden av psykologisk mognad hos enskilda teammedlemmar. Nödvändiga resurser är plats, tid och tillgänglig kompetens.

3. Det tredje antagandet är att utveckling av självorganiserande färdigheter på team-nivå underlättas av utveckling av färdigheter på individuell nivå.

Det första antagandet stöds av resultaten av vad L. Gren visar gm sin forskning. Det tredje antagandet ter sig i viss mån självklart.

Det andra antagandet finns det nog flera skiftande åsikter om. Stöd finns i forskningen som ledde fram till verktyget GDQ (effektiva team) och verktyget Effect (effektiva ledningsgrupper), forskningen kring kunskapsprocesser i organisationer, forskning om kollektiv intelligens. Stöd finns också att hämta i att konsultationer i team facilitering (dvs utveckling av färdigheter på team-nivå) har alltjämt en hög efterfrågan.

Inom teal organiseringen är kraven på teammedlemmars kompetens mycket högre jämfört med t ex organisering enligt agil, lean eller jämfört med maskinbyråkrati (industriell organisering), se Figur 1.

Maskinbyrakrati till teal_copyright van de Voorde Consulting_2017-11-21

I maskinbyråkrati är den anställdes fokus på att utföra vad hen är tillsagt att göra och organisationens bekymmer är rationaliseringar i produktionen.

Lean filosofi, tillsammans med andra kvalitetsledningssystem, vände verksamheters fokus från jakt på att ständigt minska tillverkningskostnader till att lyssna på kunder och anpassa produkter/tjänster till deras behov. Arbetsgrupper har inflyttande över de egna momenten i arbetsprocessen och kan vid upptäckta fel stoppa produktionslinjen tills felen åtgärdas. Teamkänsla och gemensamt ansvar för teamets resultat utvecklas.
Agila arbetsmetoder satte fokus på att effektivitet är beroende av förmågan att kunna vara flexibel i leverans. I sin tur beror flexibiliteten på medarbetarnas förmåga till ansvarstagande, samarbete och kommunikation. Agila team väljer sitt arbetssätt och arbetsprocess, ansvarar för resultat men bestämmer inte över mål.

Teal som organisationsform kännetecknas av strukturer som består av team som utövar helhetsansvar genom jämlika arbetsrelationer och ansvarstagande på såväl individuell som gruppnivå. Prestationen är resultat av engagemang i organisationens syfte och uppgift och ständig dialog med organisationens andra team och med organisationens kunder. Teamet har helhetsansvar för mål, arbetssätt, arbetsprocess och resultat.

Det inflyttande och ansvarstagande som medlemmar i ett teal-team förväntas att klara av själva och som grupp innebär att teammedlemmarna tar över de flesta funktioner som tidigare var knutna till högsta ledningen. En av förutsättningarna är att en stark växelverkan av ömsesidigt tillit utvecklas mellan teammedlemmen och teamet och mellan teamet och ledningen.

Teamet behöver samordna, välja den bästa lösningen, ha transparenta beslutsprocesser, planera, leverera, vara flexibla och snabba. För att klara av det behöver teammedlemmar vara trygga i rutiner som ligger på gruppnivå, bygger på enskilt deltagande men inte nödvändigtvis är en logisk fortsättning på den enskildes bidrag. Därtill är teamets effektivitet beroende av medlemmars lojalitet, engagemang, skarpsinnighet. Dessa färdigheter uppstår inte bara genom att man bestämmer sig för att ha dem. Att inom gruppen kunna undersöka vilka färdigheter behövs och därefter utveckla dem kräver trygghet i tillgänglig tid, tillgängligt stöd, tillgänglig kompetens och tillgänglig plats. Grupper kan lämnas att ensamma genomgå denna process. Denna metod av trial and error tar lång tid och skapar många sår. Med kunnigt stöd av kompetent ledare eller extern konsult kommer trial and error minska rejält. Experimentella moment kommer att vävas samman med organisatoriskt lärande, ökad kollektiv intelligens, fördjupade individuella insikter och erövrande av nya färdigheter på teamnivå. Vilket tillvägagångssätt man väljer är upp till det specifika teamet att besluta.

Fler och fler människor söker sig till arbetsmiljöer med inslag av teal organisering. De har en vilja att klara av den arbetsamma process som är en förutsättning för självorganiserande team. Det som driver dem är viljan att göra sådant som är av värde för andra, att vara sedda och uppskattade, att omge mig med människor som de själva uppskattar. Flera verksamheter, ägare och ledare, behöver öppna upp och välkomna den kraft och tillgång som ligger i människors vilja att vara en värdefull del av en meningsfull helhet.
/Grazyna van de Voorde
Om du citerar delar av, eller använder hela, min text vill jag att du anger källan.